Créée en 2001, l’Affo (Association française du family office) s’est rapidement imposée comme l’association de référence du secteur. Charles-Henri Bujard, son président depuis le 3 février dernier, nous rappelle les raisons d’être de ce métier, son importance pour l’économie française, et revient sur les évolutionsdes besoins des familles et ses ambitions pour l’association.

Profession CGP : Comment pourriez-vous définir l’activité de family officer ?

Charles-Henri Bujard : Le family officer est le maître d’œuvre, en charge de déployer et de piloter la stratégie patrimoniale d’une famille, le tout en coordonnant les autres conseils que sont les banquiers, les avocats, les notaires… Qu’il s’agisse d’un single ou d’un multi-family office, sa mission est donc d’accompagner une famille à 360°, avec d’incontournables sujets de gouvernance et de transmission.

Notre rôle est de mettre l’écosystème en place pour que la nouvelle génération soit prête, donc formée et légitime, à prendre le relais de la précédente. Il faut, pour cela, qu’elle s’approprie la gestion de l’entreprise (dans ce sens, l’Affo a créé une formation avec l’Edhec dédiée aux jeunes administrateurs familiaux) et, parallèlement, s’assurer que la génération en place est prête à céder progressivement les rênes. Le family office s’assure que la réflexion est menée, sur le long cours, et est ainsi le ciment pour que les pierres du mur, qu’est la famille, restent collées.

En menant ces différentes missions, nous permettons aux familles de se donner du temps pour se consacrer au développement de l’entreprise familiale et à prendre les bonnes décisions. Notre lecture externe de la famille apporte de l’objectivité dans les décisions prises.

L’Affo, qui aura vingt-cinq ans l’an prochain, a pour but de rassembler tout cet écosystème afin de partager les bonnes pratiques entre ses membres, notamment via une douzaine de commissions qui enrichissent la réflexion des adhérents sur des sujets précis, mais aussi des clubs dédiés aux différentes catégories d’adhérents et différentes délégations régionales. Nous avons d’ailleurs renforcé la formation, via la création d’un certificat en partenariat avec l’Aurep (6e édition en 2025), et nous sommes aussi en contact avec le corps enseignant de nos universités, via le Prix de l’Affo qui vient récompenser des mémoires de 3e cycle d’étudiants.

L’Affo propose également des ateliers aux familles accompagnées par nos membres, en complément de la formation destinées aux jeunes administrateurs. Ces ateliers intergénérationnels permettent aux « anciens » de la famille X d’échanger avec des « NextGen » de la famille Y. En effet, la communication au sein des groupes familiaux n’est pas toujours évidente : croiser ainsi des familles permet de faire tomber certains tabous.

En quoi cette profession se différencie-t-elle de conseiller en gestion de patrimoine ?

Le métier de CGP est différent car la clientèle n’est pas la même, avec des niveaux de patrimoine inférieurs. Le family officer opère sur un patrimoine à transmettre d’une génération à l’autre, le champ d’action est donc bien plus large, pas uniquement sur les aspects financiers du patrimoine. Le family office raisonne autour d’un écosystème familial élargi et dans le temps long. La richesse d’une famille est à la fois culturelle, sociétale et économique, et nous sommes en charge de la transmettre, pas simplement de la transférer. Le CGP est, quant à lui, davantage dans l’accompagnement de personnes pour faire progresser leur patrimoine.

Le modèle économique des multi-family offices doit-il uniquement reposer sur des honoraires ?

Il existe une diversité de modèles, et le family office opère dans un environnement qui n’est pas toujours totalement en phase avec son approche. Selon nous, le family office doit être au service des familles, agir avec une indépendance totale et sans conflit d’intérêts, conformément à notre déontologie et notre éthique. On peut effectivement s’interroger lorsque le multi-family office perçoit des rétrocessions. Néanmoins, s’il opère avec transparence, dans ce cas, ces commissions sont déduites de ses honoraires.

Ce sujet est en cours d’approfondissement au sein de l’Affo et plus particulièrement au sein du Club MFO qui, via une étude des bonnes pratiques et des différents modèles qui existent actuellement sur le marché, va prochainement établir une charte de bonne conduite.

La terminologie de « family office » est souvent utilisée à des fins marketings. Faut-il protéger cette appellation ?

Avant de la protéger, il faudrait trouver une appellation française ! Ce métier vient en effet d’outre-Atlantique, le premier family office créé étant Rockefeller Global Family Office.

Il est vrai que les MFO répondent à des réglementations issues d’autres métiers, comme le conseil en investissements financiers ou l’intermédiation en assurances. Il s’agit également d’une profession à laquelle on arrive progressivement, souvent après une carrière dans l’univers du droit ou de la finance. Toujours est-il que si nos autorités souhaitaient réguler notre profession, le rôle de l’Affo est d’en poser les contours, ce qui est notamment passé par la création de notre certificat mis en place avec l’Aurep.

Justement, quelles sont vos relations avec les autorités de tutelle et les pouvoirs publics ?

Nous avons, jusqu’ici, des échanges informels, notamment avec le Trésor. Discuter davantage avec les autorités pour mieux faire comprendre notre écosystème fait d’ailleurs partie de ma feuille de route, et une commission « influence » a été lancée l’an passé. Notre rôle est en effet fondamental, car plus de 70 % des entreprises françaises sont des entreprises familiales qui emploient donc des millions de personnes en France.

Si le paiement de l’impôt n’est pas un sujet particulier pour les familles, la stabilité fiscale est une donnée ultra-importante pour elles et pour notre activité. Une transmission sereine ne peut s’envisager que dans un cadre fiscal stable. Le pacte Dutreil est d’ailleurs un magnifique outil de transmission aux générations montantes qui existe depuis vingt-et-un ans. Voilà un bel exemple de stabilité fiscale qu’il convient de saluer !

Comment évoluent les attentes des familles ?

Elles restent les mêmes. Notre métier existe car des familles se sont mises en mouvement et anticipent la transmission de leur patrimoine, sa bonne gouvernance et pour mettre en œuvre leurs allocations d’actifs. Il n’est pas rare que ce patrimoine se transmette sur une dizaine de générations, ce qui, en termes de gouvernance, demande beaucoup de subtilité dans la gestion humaine et d’avoir une bonne lecture des approches des différents membres de la famille.

Néanmoins, nous constatons que la nouvelle génération se veut aujourd’hui plus disruptive. L’Affo a d’ailleurs récemment lancé le Club NextGen qui permet aux 18-35 ans de se réunir pour échanger. Ces jeunes ont en effet des modes de réflexion différents, notamment car ils ont toujours connu Internet. Cette disruption s’exprime à tous les niveaux : les métiers d’aujourd’hui ne sont plus ceux de demain, leur vision de l’écologie est totalement différente… Ils en ont pleinement conscience, ce qui nous permet d’affirmer qu’ils relèveront les défis de demain. Par ailleurs, ces dernières années, nous avons vu arriver l’émergence de nouveaux entrepreneurs qui ont fait fortune rapidement, souvent en ayant développé une idée ou un produit dans la Tech et qui fait le monde de demain.

Cette génération n° 1, dont la fortune va ensuite ruisseler sur les suivantes, intéresse plus particulièrement les multi-family offices. Elle n’a pas forcément cet « ADN transmission » et est plongée dans un écosystème très entrepreneurial. Ce sont souvent des visionnaires, en avance sur leur temps, avec un toujours fort niveau d’exigence.

Et comment investissent ces familles ?

La bonne diversification du patrimoine de nos clients sur l’horizon de placement est le b.a.-ba de notre activité. Mais ce sont des entrepreneurs dans l’âme ! Le réinvestissement direct dans l’entreprise constitue une partie souvent importante de leur patrimoine : ce sont naturellement des preneurs de risque !

Néanmoins, la nouvelle génération tient davantage compte des enjeux extra-financiers, qui sont des sujets qu’ils traitent au quotidien dans leurs entreprises.

De plus en plus, la philanthropie constitue aussi une forme de réinvestissement dans la société. Ce thème est un sujet régulièrement abordé au sein de l’Affo, et notre Livre blanc consacré au sujet va d’ailleurs faire l’objet d’une mise à jour cette année.

La philanthropie est souvent une porte d’entrée à la nouvelle génération d’une famille : elle leur permet de s’intéresser à l’économie familiale et peut permettre à des membres de la famille de se révéler. C’est un formidable outil de cohésion qui incarne la famille.

En tant que nouveau président de l’Affo, quelle est votre feuille de route ?

Je suis adhérent au sein de l’Affo depuis 2017 et membre du conseil d’administration depuis 2022. Sous la présidence de Frederick Crot, nous avons créé une belle dynamique fondée sur une gouvernance qui ne s’appuie pas que sur un seul homme, mais sur une équipe de douze personnes et un délégué général, Guillaume Courault, récemment nommé, et qui, ensemble, incarnent l’Affo. Notre objectif est de poursuivre notre croissance : se rassembler et s’organiser va permettre de poursuivre notre dynamique, de développer notre notoriété et de nous affirmer pour avoir plus d’influence.

Nous avons également vocation à internationaliser notre activité pour élargir notre influence. En tant que membre fondateur de l’IFFO (International Federation of Family Office, présidée par Frederick Crot) et en association avec nos confrères italiens, notre volonté est d’accélérer le développement de cette structure.

Sachant que le marché français est plutôt une exception en Europe, car très important et structuré, nous pouvons accueillir des adhésions directes de single et multi-family offices.