Par Vincent Couroyer, président de Magnacarta

La profession de conseil en patrimoine est à l’aube de nouveaux défis. Depuis de trop nombreuses années, ce message circule, mais il n’a jamais été aussi approprié au contexte de marché actuel.

Selon les bouleversements que nous avons vécus, comme la réglementation, les marchés financiers, l’apparition de nouveaux acteurs ou le changement de comportement des clients, la réponse des CGP a été bien souvent de modifier le nom de leur mission en Family Office, gestionnaire privé, sans pour autant en modifier les fondamentaux.

Capitaliser la relation humaine

Les acteurs traditionnels de la gestion de patrimoine que sont les réseaux bancaires ont mis en place une stratégie d’optimisation de leurs coûts qui laisse des opportunités sans précédent à la profession. Pour preuve, on estime que 15 % des agences bancaires subsistantes aujourd’hui auront disparu avant 2020. Pour rationaliser leurs coûts, elles ont dénaturé la qualité de leur relation-clients en optant pour une offre entièrement dématérialisée. Or, les clients n’ont jamais eu autant besoin d’un accompagnement qu’aujourd’hui !

L’instabilité juridique et fiscale de ces dix dernières années réclame une analyse et une présence humaine rassurante. La mise en place du prélèvement à la source comme de la Flat Tax ne fait que renforcer ce besoin grandissant. Paradoxalement, on constate que la proximité et la compétence généraliste du CGP n’ont jamais eu autant de valeur que sous l’ère digitale.

Transformer ces relations en levier de croissance

L’accès à l’information, aux produits, n’a jamais été aussi facile pour les clients. La force du CGP ne peut donc pas se jouer sur ce plan. Jerry Grégoire, CIO de Dell, l’annonçait il y a des années : « La relation et l’expérience client est le prochain champ de bataille concurrentiel ».

La connaissance du client et de son patrimoine devient l’actif principal du conseiller en gestion de patrimoine. Il lui permet de procéder à une segmentation intelligente pour construire le conseil et le service sur mesure attendu. Ce travail qu’est la segmentation client est indispensable. Elle servira de fondation à sa stratégie de valorisation de ses relations-clients. Il ne faut pas oublier qu’un cabinet de conseil en gestion de patrimoine est avant tout une entreprise. En véritable chef d’entreprise, le conseiller agit et construit sa stratégie dans un écosystème dont les règles évoluent continuellement. Son modèle économique et les modalités de son fonctionnement ne peuvent pas rester inchangés bien longtemps.

D’autres secteurs régis sous une réglementation similaire à la nôtre, comme la médecine, ont dû aussi se réinventer sans pour autant oublier leur essence. Cet impératif de flexibilité, la profession ne peut pas y échapper, mais elle doit savoir en bénéficier. L’accompagnement client, l’essence de la profession, ne peut être bridé par les nouveaux cadres d’activité. La méthode d’approche globale signe ici une nouvelle modernité. Elle garantit la complétude et la pérennité des relations-clients. Grâce à elle, le CGP respectera ses obligations réglementaires de devoir de conseil et de profils de risques. On y ajoutera la rationalisation de sa gamme-produits pour assurer, par la maîtrise des processus, un accompagnement de qualité. Par là même, il respectera cette nouvelle obligation de gouvernance produits. Il s’appliquera également à se concentrer sur ses missions principales comme l’allocation d’actifs et l’allocation des risques. Il gagnera ici à laisser aux experts la gestion financière des actifs investis. C’est en réalisant au mieux son métier en cartographiant sa clientèle qu’il saura s’affranchir des défis qui l’attendent, comme la mise en conformité du cabinet qui fait couler tant d’encre. Enfin, les outils IT seront la clé de la mise en œuvre de ses actions. Ils restent des facilitateurs au service de ses objectifs. Digitaliser les actions à faible valeur ajoutée, traduire les données IT récoltées pour mieux répondre aux attentes clients et utiliser le temps dégagé aux clients à fort potentiel devient possible et surtout accessible.

Aujourd’hui, un actif sur quatre souhaite être chef d’entreprise. Etre CGP en 2019, c’est être un chef d’entreprise qui exploite son avantage concurrentiel : un mélange efficace entre la compétence technique et le savoir-faire relationnel. Ses défis futurs ? Ils sont les mêmes que pour tout chef d’entreprise : comprendre, intégrer, anticiper, adapter. Aujourd’hui comme demain.