Par Caroline Nicolas, professeur à l’université de Sherbrooke, fondatrice d’Héliotropes, associée au Centre Family Business d’HEC Paris, Alain Bloch, professeur émérite à HEC Paris, affilié au Centre Family Business d’HEC Paris et professeur invité à HEG Fribourg, et Anne-Sophie Cambay, fondatrice et CEO de Cambay Consulting, associée au Centre Family Business d’HEC Paris

Ce que le conflit entre Thomas et Christian révèle des fratries en affaires.

Le roman Les Buddenbrook de Thomas Mann, prix Nobel de littérature en 1929, retrace le déclin d’une dynastie de marchands de Lübeck sur quatre générations au XIXe siècle. Ce livre a donné son nom à la « loi des Buddenbrook », reprise aujourd’hui par de nombreux professionnels et chercheurs, pour illustrer l’essoufflement d’une entreprise familiale au fil des générations qui la dirigent.

Les contre-exemples sont nombreux mais cette œuvre illustre souvent la réalité de situations vécues par les familles et les entreprises, et en particulier des difficultés rencontrées lors des transmissions. La pratique montre régulièrement combien les facteurs humains sont au cœur de ces difficultés.

L’ouvrage entrecroise intimement l’histoire de la famille et celle de l’entreprise au point que l’on affirme souvent que quiconque souhaite comprendre sa propre famille en affaires ne peut faire l’impasse sur sa lecture. Johann père dirige une entreprise, dont Johann fils reprendra la direction. Johann fils a quatre enfants : Thomas, Christian, Tony et Clara. Parmi eux, Thomas et Christian incarnent deux rapports radicalement différents à l’entreprise familiale. La granularité dans la description du parcours de chaque personnage permet de comprendre comment ces facteurs humains, voire psychologiques, se manifestent concrètement, et pourquoi, faute d’avoir été identifiés et accompagnés, ils ont contribué à l’échec de la transmission.

Une scène, deux frères, un échec prévisible

Dans un chapitre central du roman, Thomas Mann met en scène une confrontation entre les deux frères qui cristallise tout ce qui dysfonctionne dans leur famille. Tout commence à « l’Harmonie », le cercle des commerçants de Lübeck, où Christian glisse une remarque qui suggère une forme de honte envers le métier familial. Thomas lui en fait le reproche. La discussion s’envenime. Christian tente de s’expliquer, évoque le théâtre qu’il aime, ses sensations étranges, ses malaises. Thomas l’interrompt : « Tais-toi, je t’en prie. » Les mots deviennent durs et Thomas accuse son frère de le rendre « ridicule », de compromettre la réputation familiale. Christian finit par se taire et s’éloigner lentement. Thomas reste seul avec sa colère.

Cette scène illustre un schéma que les professionnels accompagnant les familles en affaires reconnaîtront : deux personnes qui ne parlent pas le même langage, des besoins non exprimés, une escalade qui laisse chacun plus éloigné de l’autre qu’avant l’échange. Thomas veut que Christian « se ressaisisse » ; Christian veut être compris. Ni l’un ni l’autre n’obtient ce qu’il cherche. C’est précisément ce type de dynamique, répétée au fil des années, qui mine une transmission de l’intérieur.

Comprendre ce qui se joue : un cadre d’analyse

Les travaux des chercheurs Edward Deci et Richard Ryan ont permis de cerner que tout être humain doit, pour se sentir bien et pour être efficace au quotidien, combler trois besoins : l’autonomie, la compétence et l’affiliation. Ces trois piliers fonctionnent comme un trépied : si l’un d’eux vacille, c’est l’ensemble qui menace de s’effondrer. Ils sont essentiels pour chaque personne, pour sa relation avec sa famille, et pour la pérennité d’une entreprise lorsqu’on est à sa direction.

Le trépied est stable quand ces besoins sont compris et comblés. En général, cet équilibre tient quand la motivation vient « de l’intérieur » : la personne agit parce que l’activité elle-même lui procure satisfaction ou rejoint ses objectifs profondément personnels. Dans ces conditions, elle est préparée pour déployer son potentiel et traverser les difficultés, notamment celles liées à la reprise et à la direction d’une entreprise. Ce cadre permet de comprendre pourquoi l’échange entre Thomas et Christian échoue.

Thomas : derrière la colère, le sentiment d’imposture

Dans cette confrontation, Thomas apparaît impulsif, cassant, incapable de tolérer la différence de son frère. Mais cette colère masque autre chose.

Thomas Buddenbrook, représentant de la troisième génération, fait face à des difficultés croissantes après sa prise de fonction à la tête de l’entreprise familiale. Le personnage est présenté dans le roman comme un homme focalisé sur le maintien des apparences, portant un masque social qui finit par l’épuiser. Il sent peser sur lui le poids de la tradition familiale et estime qu’il faut préserver l’image de la maison Buddenbrook à tout prix.

Thomas présente les caractéristiques de ce qu’on nomme aujourd’hui le phénomène de l’imposteur, décrit par Pauline Rose Clance dès les années 1970, ou plus largement un sentiment d’imposture : questionnements récurrents concernant sa légitimité à diriger l’entreprise, perfectionnisme excessif dans ses gestes et décisions pour prouver sa valeur, difficultés de sommeil et anticipation anxieuse face aux défis commerciaux, attribution de ses succès à des facteurs extérieurs voire à la chance, plutôt qu’à ses compétences réelles.

Face à Christian, qui semble incarner tout ce que Thomas s’interdit (la légèreté, l’expression de la souffrance, le refus de jouer le jeu), la réaction est violente. Thomas ne supporte pas chez son frère ce qu’il réprime en lui-même. Sa colère n’est pas seulement dirigée contre Christian ; elle est aussi l’expression d’une tension interne qu’il ne sait pas nommer.

Faute d’avoir été identifiée, cette expérience a eu des conséquences lourdes, personnelles, relationnelles, mais aussi pour la performance de l’entreprise. Apprendre à repérer ses propres « schémas » de pensée négatifs qui alimentent le doute, ce cercle vicieux psychologique qui s’auto-entretient, aurait permis à Thomas de porter un regard plus juste sur ce qu’il apportait réellement à l’entreprise et, peut-être, un regard moins dur sur son frère.

Christian : l’ambivalence face à la pression

De l’autre côté de la scène, Christian tente de s’expliquer. Il parle de ses malaises, de ses sensations étranges, de son incapacité à se plier aux exigences du commerce. Thomas n’entend que de la faiblesse et de l’irresponsabilité. Mais l’analyse de la situation révèle que ce comportement ne relève pas d’une simple paresse ou d’un manque de volonté.

Christian incarne ce que William Miller et Stephen Rollnick nomment l’ambivalence : il est tiraillé entre des motivations contradictoires. D’un côté, l’attachement à sa famille et peut-être une forme de culpabilité de ne pas « faire sa part » ; de l’autre, l’absence de véritable intérêt pour le commerce et le sentiment que cette voie n’est pas la sienne. Cette ambivalence non résolue se manifeste par des comportements d’évitement et de désengagement que la famille interprète comme de l’irresponsabilité.

La pression exercée par Thomas, qui part d’une intention de « réveiller » son frère, génère exactement l’effet inverse de celui recherché. Face à une menace perçue sur sa liberté de choix, Christian se ferme et rejette en bloc ce qu’on lui propose. Plus on insiste, plus il se désengage. Le cercle vicieux se referme : critiques, retrait, nouvelles critiques.

Une exploration de ses motivations réelles, avec curiosité plutôt qu’avec pression, aurait permis soit de trouver des modes de contribution à l’entreprise familiale respectant ses aspirations, soit d’accompagner sereinement un désengagement assumé, une issue qui, dans certains cas, préserve mieux les relations familiales qu’un engagement forcé.

Ce que les Buddenbrook nous apprennent

La confrontation entre Thomas et Christian n’est pas un accident. Elle est le produit de dynamiques relationnelles qui se sont construites au fil du temps et qui tendent à se reproduire.

Les deux frères rejouent un scénario dont aucun ne sort gagnant. Thomas ne se sent pas libre de ses choix face au poids de l’héritage. Il doit être « le chef », maintenir les apparences, porter le masque. Christian est tiraillé par une ambivalence que personne ne cherche à explorer avec lui. On attend de lui qu’il « se ressaisisse », pas qu’il comprenne ce qu’il veut vraiment. Chacun frustre l’autre dans ses besoins fondamentaux, sans le vouloir et sans le savoir.

L’échec de la transmission Buddenbrook n’était pas une fatalité. Il est le résultat de mécanismes psychologiques non identifiés : besoins non comblés, ambivalences non explorées, schémas relationnels qui se répètent. Ces mécanismes sont repérables, et ils peuvent être accompagnés, à condition d’être pris en compte, en amont et en complémentarité des dimensions juridiques, fiscales et financières.

Dans les dix prochaines années en France, une PME ou ETI sur deux va devoir transmettre (Bpifrance Le Lab, 2023). Les Buddenbrook rappellent que les facteurs humains, lorsqu’ils sont négligés, peuvent compromettre les transmissions les mieux préparées sur le plan technique. Poser les bonnes questions, à temps, peut faire la différence.

Références :

Bpifrance Le Lab (2023). Les entreprises familiales à l’épreuve des générations.

Clance, P. R. (1985). The impostor phenomenon: Overcoming the fear that haunts your success. Peachtree Publishers.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.

Miller, W. R., & Rollnick, S. (2013). Motivational interviewing (3rd ed.). Guilford Press.