Par Caroline Nicolas, professeur à l’université de Sherbrooke, fondatrice du cabinet de conseil Héliotropes, associée au Centre Family Business d’HEC Paris, Alain Bloch, professeur émérite à HEC Paris, affilié au Centre Family Business d’HEC Paris et professeur invité à HEG Fribourg, et Anne-Sophie Cambay, fondatrice et CEO de Cambay Consulting, associée au Centre Family Business d’HEC Paris

Au-delà des questions techniques, développer une approche structurée des facteurs humains lors d’une transmission d’entreprise est une des clés de la réussite de l’opération.

Professionnels de la gestion de patrimoine, que vous soyez banquiers, notaires, experts-comptables, avocats, family officers… vous connaissez les risques liés à certains moments particuliers dans la vie d’une famille ou dans l’histoire d’une entreprise.

Vous connaissez parfaitement la gymnastique civile, fiscale, économique, mais il existe aussi une dimension complémentaire essentielle à considérer : celle des facteurs humains.

Quel est votre processus d’accompagnement humain quand un client repousse sans cesse le moment de se poser avec vous sur sa succession ? Et comment gérez-vous la pression inhérente à votre profession ?

Chefs d’entreprise, comment prenez-vous vos décisions stratégiques ? Vos équipes répondent-elles aux critères les mettant en capacité d’être hautement performantes ? Saviez-vous, par exemple, que pour savoir quoi dîner ce soir ou prendre la décision qui marquera le prochain chapitre de votre vie patrimonial, votre cerveau prend les mêmes chemins, raccourcis et biais ? Si vous n’avez pas pleinement connaissance de vos angles morts et des particularités de votre fonctionnement, c’est peut-être par le hasard que vous atteindrez votre plus haut potentiel.

La gestion de patrimoine et la psychologie ont intérêt à mieux se connaître. La psychologie, ce n’est pas la psychanalyse, ni « seulement » une démarche thérapeutique, mais une science car déployant la démarche scientifique. Ainsi, nous savons aujourd’hui comment un être humain fonctionne le mieux selon le contexte, augmente son efficacité et son impact, par exemple ses compétences décisionnelles. Puis, à partir de ces connaissances fondamentales, l’expérience vient préciser les pratiques (process, méthodes, outils) qui sont judicieuses selon les spécificités d’un problème ou d’une situation.

En fait, dès la première rencontre avec un professionnel du patrimoine, la dimension psychologique est présente. Se retrouver face à un notaire à l’ouverture d’une succession est un moment psychologiquement complexe, indépendamment du deuil vécu. Un client qui se retrouve face à un avocat parce qu’il divorce provoque un état émotionnel particulier. Pour les experts-comptables, la création d’une entreprise est un événement souvent très positif, qui n’est donc pas neutre psychologiquement et modifiera le fonctionnement cognitif et émotionnel, les comportements décisionnels et émotionnels, au moins temporairement.

La triple dimension des transmissions patrimoniales

L’une des situations parmi les plus délicates que les professionnels et leurs clients chefs d’entreprise rencontrent, concerne la transmission, qu’il s’agisse de succession familiale ou de transmission d’entreprise.

Ces moments cristallisent la rencontre de trois dimensions qui s’entrecroisent et peuvent générer des tensions, personnelles comme relationnelles, familiales comme opérationnelles. Même simple et anticipée, la transmission fait vivre des moments intenses sur le plan émotionnel. Une raison est psychologique ; elle impose une plus ou moins grande introspection pour le client, une prise de conscience de sa vie, un bilan. Elle confronte au passé, aux décisions prises et à la réalité présente, parfois difficile : ce que je suis, ce que j’ai réalisé, là où j’ai échoué, ce que je suis devenu. Que vous soyez directement touché ou pas, elle réveillera plus ou moins consciemment la réalité de votre propre finitude, la plus grande peur chez l’être humain. Elle oblige à traiter de sujets lourds, voire tabous comme la mort, mais aussi l’argent et la famille.

Le facteur humain est très largement prédominant dans les difficultés et blocages rencontrés lors de ces moments charnières. De manière surprenante, ce facteur humain est souvent négligé au milieu de la gestion patrimoniale, juridique, financière, fiscale du projet. Il est probable que les protagonistes, les dirigeants comme leurs conseils, les pensent obscurs, insaisissables, non anticipables. Malgré les difficultés parfois déjà rencontrées, peut-être que ces derniers pensent que le facteur humain ne se traite pas avec des techniques rigoureuses et des outils concrets, mais seulement avec le bon sens… et la chance. Le paradoxe est malheureusement saisissant : rares sont les projets qui incluent la dimension humaine avec rigueur, alors même que les conséquences des échecs de changement sont considérables. Ils entraînent des coûts financiers significatifs : des pertes directes comme un manque à gagner, une moindre productivité et une performance réduite voire une contre-performance. S’y ajoutent des coûts indirects tout aussi dommageables pour les entreprises concernées : tensions et conflits entre associés ou actionnaires, désengagement des salariés et absentéisme croissant.

La transmission d’une entreprise familiale, pour garder cet exemple, représente un changement majeur, tant sur le plan professionnel (et parfois familial) pour les personnes impliquées, que sur le plan organisationnel pour l’entreprise. Il s’agit de transmettre de manière irréversible à une ou quelques personnes la gestion d’une entreprise mais aussi l’avoir (la propriété) donc le pouvoir de décision. Assez peu d’entreprises planifient leur transmission et, parmi celles qui l’anticipent, beaucoup trop peu ont la clairvoyance de considérer les facteurs humains dans cette préparation.

Or ce sont précisément ces facteurs qui sont souvent, le moment venu, à la source des complications personnelles, relationnelles et opérationnelles. En effet, la transmission d’entreprise est une période à double voire à triple instabilité : elle est un changement professionnel majeur au niveau personnel pour celui qui reprend (nouvelles responsabilités, nouveaux rôles) et celui qui cède (nouveau chapitre de vie), un changement organisationnel majeur pour l’entreprise sur le plan stratégique et un changement pour la famille. Or, avec un accompagnement humain structuré, cette période d’instabilités devient un moment d’opportunités : nouvelle impulsion donnée à l’entreprise avec parfois la consolidation d’une nouvelle stratégie d’entreprise, nouveau souffle parfois aussi pour les membres de la famille, renforcement des liens, fédération autour de valeurs familiales et entrepreneuriales.

La motivation intrinsèque : un facteur-clé de réussite d’un projet de reprise pour toutes les entreprises

Une question cruciale, souvent négligée, est le « pourquoi », que ce soit de la reprise d’une entreprise par un acquéreur, de la direction d’une entreprise familiale pour la nouvelle génération, ou de la gestion du patrimoine familial pour un successeur, plus largement. S’il est important que le repreneur, par exemple, soit motivé, comprendre pourquoi il est motivé est essentiel. La réponse à cette question va déterminer son engagement, sa persévérance dans l’adversité, sa performance, sa gestion des tâches, sa prise de risque et le déploiement de son potentiel.

La théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2008) nous enseigne que le sentiment de bien-être et le bonheur sont liés à la satisfaction de trois besoins psychologiques, que nous partageons absolument tous, quels que soient notre histoire familiale, notre parcours, nos inspirations, nos objectifs, notre environnement. Si un repreneur d’entreprise ne peut pas satisfaire ces trois besoins dans sa perception de la situation et dans la réalité de ce qu’il va rencontrer, il ne sera pas dans ses meilleures conditions psychologiques pour déployer son potentiel : le besoin d’affiliation, satisfait à la condition de ressentir de la confiance et du respect avec les personnes qui m’entourent ; le besoin d’autonomie, satisfait quand on a l’impression de maîtriser sa vie ; le besoin de compétence, comblé par l’atteinte de buts qu’on s’est préalablement fixés ou des résultats attendus.

Si le projet de transmission répond à des motivations intrinsèques pour le repreneur comme toutes les autres personnes impliquées, propres à la personnalité de chacun, sa vie, sa perception dans le rôle à venir, les conditions psychologiques sont réunies pour viser le succès.

L’anticipation et la maîtrise des tensions : un enjeu stratégique pour les entreprises familiales

Les imbrications des sphères personnelle, professionnelle et familiale rendent les entreprises familiales particulièrement exposées au risque d’un conflit lors d’un changement majeur comme une transmission. La redistribution des rôles professionnels implique nécessairement des remaniements dans les relations familiales.

Le conflit fait partie de la vie, de l’histoire d’une famille, d’une entreprise. S’il est quelquefois inévitable, il n’est pas toujours néfaste. Il est souvent désagréable mais parfois utile, représentant au moins une opportunité. Il peut être manifeste ou invisible, latent ou déclaré, mais se manifeste toujours par des attitudes de résistance. Un conflit implique souvent d’abord deux personnes (par exemple le duo prédécesseur-successeur) puis rayonne rapidement au niveau d’un groupe (famille, équipe dirigeante).

Cet élargissement complexifie le conflit, le rend potentiellement plus impactant sur les personnes impliquées directement et indirectement, et peut mettre en péril l’équilibre d’une famille, le règlement d’une succession, ou la transmission d’une entreprise.

Dans le cas d’une famille en conflit lors d’une succession, il y a de fortes chances que le conflit prenne la forme d’un cercle vicieux et soit destructeur. Cela arrive fréquemment lors de désaccords à des moments d’intensité émotionnelle comme à l’ouverture d’une succession ou lors d’une transmission d’entreprise familiale, car ce sont des conflits de type émotionnel/affectif liés à des incompréhensions interpersonnelles et à des confrontations de points de vue. Dans d’autres circonstances, toutes les entreprises, même non familiales, ne sont pas dénuées du risque de tensions, par exemple entre associés. Cela peut aussi arriver dans une entreprise en forte croissance.

Une approche méthodique pour anticiper les situations à risque et gérer les potentiels

Pour réduire les risques d’incompréhensions, de divergence de perceptions et de blocages lors d’un moment de transmission, il est crucial de poser un cadre clair dès que la décision est prise. Cela implique de préciser la situation actuelle, notamment la prise de décision, puis de définir la situation cible commune en dessinant une situation idéale, puis, pour anticiper les frustrations, élaborer ensemble une situation cible réaliste et enfin, de déterminer un scénario pour aller de la situation actuelle à la situation cible. L’accompagnement d’une transmission doit se faire selon trois angles complémentaires.

Tout d’abord, l’angle personnel permet de préparer et d’accompagner les personnes directement impliquées ainsi que celles qui vivent des résistances ou des émotions intenses. Ensuite, l’angle relationnel offre l’occasion de travailler avec les associés, les équipes de direction, les duos prédécesseur-successeur, les familles ou encore les fratries. Enfin, l’angle organisationnel permet d’anticiper et d’accompagner les résistances au changement qui peuvent affecter l’entreprise dans son ensemble.

De même, la méthode doit se structurer sur les trois phases de tout projet : une phase stratégique, en débutant par un état de la situation avec l’analyse des enjeux et des besoins, suivie de l’élaboration d’un cahier des charges pour axer sur le substantiel et le concret. L’accompagnement devrait débuter avant ou à la naissance du projet, se poursuivre avec la construction précise du plan de marche en incluant l’analyse de la disposition au changement, des freins, des blocages évitables et des leviers ; une phase gestionnaire, avec l’organisation et la gestion du déploiement du ou des changements associés, en multiniveaux.

Pour composer le plan de déploiement, les méthodes, techniques et outils doivent être actualisés ; une phase opérationnelle, puisqu’un accompagnement complet doit aussi impliquer l’évaluation des impacts (indicateurs de performance financiers et extra-financiers) et le suivi des ajustements faits en phase gestionnaire.

Une convergence d’expertises au service des clients

La démarche doit être préventive plutôt que curative. Pour favoriser des échanges sereins, que ce soit auprès d’une famille ou dans l’entreprise, quelques principes peuvent être appliqués, comme favoriser l’expression du désaccord dès qu’il apparaît, ne pas éviter le conflit, et parfois même le provoquer pour le traiter avant qu’il n’éclate de manière intense et incontrôlable, et réduire l’interférence perçue, c’est-à-dire la croyance que les actions des autres empêchent d’atteindre ses propres buts. En cas de désaccord qui risque de s’intensifier, il est utile de définir le problème le plus précisément possible, en distinguant les composantes opérationnelles de celles personnelles et relationnelles, et rappeler au besoin que les personnes impliquées dans le projet ont nécessairement des intérêts communs.

La psychologie, particulièrement la psychologie industrielle et organisationnelle, offre un cadre méthodologique et déontologique qui complète l’expertise technique des professionnels du patrimoine. Cette approche n’est pas une thérapie, mais un ensemble de techniques et d’outils validés et mis à jour, choisis pour répondre spécifiquement aux situations rencontrées. En se concentrant sur les forces et le potentiel de chacun, sur l’authenticité, l’écoute et l’échange, elle permet d’aborder des moments de transition qui, sans la prise en compte stratégique et systématique de la dimension humaine, risquent de compromettre non seulement le patrimoine matériel, mais aussi le patrimoine immatériel que constituent des relations familiales harmonieuses.

L’accompagnement psychologique des transmissions patrimoniales représente ainsi non pas un luxe, mais un investissement dans la pérennité des entreprises et la préservation des liens familiaux à travers les générations.