Par Carole Merlaud, fondatrice de CM Consulting, et Pascal Pineau, cofondateur de Métisse Finance et d’Altaïr Partners

Comment le CGP peut-il aborder ce thème sensible ? Avec quelle approche ? Les regards croisés et les retours d’expérience de Carole Merlaud et Pascal Pineau.

La gestion de patrimoine comme son nom l’indique (patrimoine – patronymique – pater – ce qui vient du père) est, avant tout, originellement en France, une histoire de famille et de filiation. Et même si les temps et la société changent, il n’en demeure pas moins que le marché du patrimoine est prédictible par la démographie. Nous connaissons les chiffres d’aujourd’hui et, par extension, sans extrapolation abusive, ceux de demain.

Pour comprendre son marché, il suffit parfois d’observer ses acteurs et, si vous nous permettez l’expression, leur « dégénérescence programmée » et les impacts induits. Alors observons !

La vulnérabilité du dirigeant, un enjeu pour les professionnels du patrimoine

La « silver économie » : une chimère, un fait passager ? Quatre générations familiales peuvent, à défaut de vivre ensemble dans le même espace géographique, vivre ou survivre ensemble dans le même espace-temps. La démographie impacte la ventilation des actifs dans les différents segments d’âges.

Ainsi, selon les chiffres de l’Insee publiés dans l’étude « Revenus et patrimoine des ménages, édition 2021 », près de 60 % du patrimoine privé est détenu par des seniors, et d’ailleurs, les CGP ont pu observer qu’a minima, plus de 50 % des clients de leur portefeuille ont plus de soixante ans. En regardant d’encore plus près, l’âge moyen d’un dirigeant, en France, est autour de cinquante ans, selon l’Insee Grand Est, dans son Analyse n° 153 paru en mai 2022. Une grande majorité de conseillers rêvent de ce segment de clientèle sachant que l’âge de « cinquante ans » est souvent perçu comme idéal pour consolider son patrimoine tant personnel que progressivement professionnel sur du moyen-long terme et revoir ses objectifs.

Les professionnels parleront de la matrice de criticité du dirigeant : la probabilité d’un risque multiplie l’ampleur des impacts de celui-ci. Il y a matière de risques tant pour le/la chef d’entreprise que pour le/la chef de famille. Et cette tendance de vieillissement mêlée au grand âge ne cesse de croître, et durera.

La démographie offre une potentialité sans précédent, notamment dans la transmission ou cession des entreprises. Mais comment en parler ? Comment le conseiller peut-il aborder ses sujets peu réjouissants qui ramènent son client à une réalité dont il n’est pas pressé d’envisager : après tout, cinquante ans, ce n’est pas vieux !

C’est justement parce que « cinquante ans, c’est même jeune » que la création de valeur au sein et pour son entreprise se fait par le dirigeant : il incarne sa société, il est le levier du savoir-faire technique et/ou du business. Le dirigeant est la source même de valorisation de son entreprise. Et ce, jusqu’à un certain point, comme sur une courbe de Gausse, où le dirigeant peut devenir par sa trop grande implication, un élément contreproductif à la valorisation de ses actifs professionnels, voire au non-engagement dans la prochaine poche de croissance : sa passion efface la raison, le syndrome de toute puissance est mal perçu par les partenaires de la société, la relève de gouvernance n’est pas envisagée, ni la relève du business model, le patrimoine privé se confond avec l’entreprise et compte encore trop sur elle…

Cette prise de conscience vient le plus souvent de l’extérieur, peu de gens peuvent se projeter dans l’effacement, une petite mort sociale, comme dans « Le Roi se meurt » d’Eugène Ionesco. C’est avec brutalité parfois lors de la disparition d’un compagnon de route que le déclic provoque le retour à la réalité de la temporalité ou de l’aléa. C’est une des missions du conseiller, non pas de dire et d’agresser, mais de préparer, de lancer l’échange, un peu comme Socrate et sa maïeutique : faire dire plutôt que dire, sans jugement. Deux questions peuvent suffire : pouvez-vous vivre sans l’entreprise et elle, peut-elle vivre sans vous ?

Deux graines sont semées. Le conseiller pourra prendre le relais avec bienveillance et professionnalisme : la question de la vulnérabilité, le devoir de conseil, les recommandations des autorités de tutelle, la gestion délicate de la famille. Autant de sujets que d’outils.

Le regard de Carole Merlaud

Une approche pragmatique et visionnaire face à la vulnérabilité

Une fois de plus, dans le sillon de la pensée socratique, nous œuvrons avec pragmatisme et efficacité pour que la vulnérabilité, sujet complexe, devienne concrète auprès des conseillers en gestion de patrimoine : comment gérer un portefeuille vieillissant, impacté par l’allongement de la durée de vie des clients ?

La vulnérabilité est trop fréquemment reléguée au second plan par les CGP, Family Officers et institutionnels, absorbés par la gestion des urgences quotidiennes, des marchés et des arbitrages. Le sujet étant perçu comme technique, tentaculaire, peu engageant, la réponse est souvent réduite à une gestion de niche un peu « fourre-tout » entre clients âgés, dépendants et plus ou moins vulnérables.

Cette approche verticale et ponctuelle est insatisfaisante, car trop statique, enfermant les personnes vulnérables dans un segment. Peut-être pourrions-nous le voir en transversal, avec des étapes dans le niveau de vulnérabilité qu’il faut savoir aborder, détecter et anticiper. C’est tout le parcours client qui serait en alerte : tous les segments sont concernés par la vulnérabilité. Et toutes les ressources du cabinet qui seraient concernées : comment va/devient notre client ?

Mais il n’existe pas de définition exhaustive de la vulnérabilité, à l’exception de l’incapacité définie par l’article 425 du Code civil. Cette absence de cadre précis laisse une large place à l’interprétation subjective et impose aux professionnels d’effectuer un travail approfondi pour analyser les causes et manifestations de cette vulnérabilité. Dans ce contexte, il est pertinent d’introduire la notion de zone grise qui désigne une situation intermédiaire où la vulnérabilité du dirigeant n’est ni pleinement avérée ni juridiquement reconnue bien que juridiquement capable ; certains signes précurseurs peuvent se manifester sous forme de fragilité : trouble du consentement, altération du discernement, capacité cognitive diminuée ou compréhension limitée dans les actes qu’ils réalisent, qu’ils soient juridiques ou financiers. Cette situation expose les professionnels à des risques pouvant aller de l’abus de faiblesse à la maltraitance financière jusqu’au défaut de conseil. Une fois de plus, l’observation bienveillante est l’affaire de toutes les parties prenantes du cabinet ou de l’établissement financier.

La vulnérabilité, passagère ou durable, peut avoir une répercussion directe sur la gouvernance de l’entreprise, la prise de décisions stratégiques et la continuité, voire la pérennité des activités. Une fois qualifiée, ce n’est pas un imprévu, comme un accident, c’est une réalité. Les temps des réactions, d’adaptation doivent être courts. L’idéal étant l’anticipation par la mise en place de dispositifs adaptés spécifiquement conçus pour pallier ces scénarios critiques. Dans le rapport du comité des Etats généraux de la justice (avril 2022), l’anticipation de la vulnérabilité relève du rôle de conseil : « Il est nécessaire de favoriser le développement de mesures d’anticipation volontaire de l’altération des facultés personnelles afin d’assurer la subsidiarité effective de l’intervention judiciaire ». Il appelle les professionnels, outre une vigilance accrue décorrélée de la notion d’âge, à définir et identifier d’autres indicateurs factuels permettant d’établir une cartographie précise des risques.

Face à ces défis, les professionnels les plus sensibles et les plus performants sur cette problématique adoptent désormais une posture résolument anticipative, intégrant la gestion de la vulnérabilité à tous les niveaux de leur organisation, y compris au sein de leur propre cabinet, notamment pour leurs dirigeants.

Nous proposons cette démarche avec plusieurs étapes clés : réaliser un état des lieux approfondi, identifier un référent « vulnérabilité » formé ou à former, mener une analyse à 360° qualitative et quantitative des risques et opportunités, puis élaborer un plan d’action adapté aux spécificités. Ce processus vise à transformer une potentielle faiblesse (dû à la décollecte, aux risques juridiques et réputationnels) en un levier stratégique pour renforcer leur résilience. Si classiquement, il faut évoquer le plan de continuité, le mandat de protection future, le mandat à effet posthume jusqu’à la fiducie, il faut avoir conscience que ces solutions isolées s’insèrent dans une ingénierie conseil exigeant une expertise approfondie. L’interprofessionnalité en est une des clés : avoir des références, des ressources, des experts.

Le regard de Pascal Pineau

Pour un conseiller bienveillant et audacieux

En 2004, lors de la création de notre organisme de formation, Métisse Finance, nous écrivions déjà que le conseiller « ne gère pas l’argent des gens, mais bien des gens qui ont de l’argent ». Nous ne nous doutions pas encore que l’allongement de la durée de la vie et l’envie des clients de rester aux commandes ou, au contraire, que leur état de vulnérabilité allait devenir autant un enjeu.

Il aura fallu la clairvoyance et l’insistance de Jean Aulagnier, doyen de l’Aurep, pour créer le premier cursus ad hoc de formation. Si maintenant les conseillers commencent à apprendre à gérer les personnes au grand âge ou vulnérables comme un état de fait, peu osent encore mettre les pieds dans le plat en évoquant ce qui pourrait devenir inéluctable, soit par l’aléa, soit par le grand âge.

C’est encore plus vrai quand il s’agit d’un dirigeant : qui suis-je, moi conseiller, pour arrêter en plein vol un entrepreneur qui n’entend pas, qui ne veut pas entendre mes alertes ?

Quand le conseiller dit, à la signature, qu’il va suivre son client sur toute la durée de gestion du contrat, cela intègre aussi en filagramme, dans tous les états de son client. C’est peut-être le premier jalon à poser, source de différence entre les conseillers mercenaires et les missionnaires…

C’est sûrement le moment idéal de parler de son propre plan de continuité d’activité, comme une cohérence, comme un trait commun du risque de notre propre humanité. C’est surtout l’instant précieux de prouver que même expert, le professionnel sait s’entourer avec une démarche interprofessionnelle. Il faut s’entourer, car il ne sera pas possible de rester seul. C’est vrai pour le client dirigeant quelle que soit sa situation, c’est aussi vrai pour le conseiller. Penser demain pour agir dès aujourd’hui : quel dirigeant pourrait vous en vouloir d’en parler et d’anticiper toutes les hypothèses ? D’en parler, en commençant par vous et vos risques, mais couverts par les bons outils et les processus adéquats. Et de lancer la discussion ensuite pour lui, entre dirigeants. Ce n’est pas donner des leçons, c’est partager et si besoin, accompagner, fournir, suivre.

Ce qui est préjudiciable, c’est quand le conseiller en parle au moment où la question se pose, où la vulnérabilité est d’actualité : c’est déjà trop tard, c’est trop à vif, les conditions d’adhésion ne sont plus réunies. Le dirigeant pourrait penser que l’on fait « contre lui », qu’on veuille l’écarter, qu’on souhaite le priver de ses droits. Et même si c’est pour son bien : « On ne bascule pas sans résistance des feux de la rampe… à la rampe pour ne pas chuter » disait l’artiste en fin de carrière. Le conseiller accompagne, part de loin et prend son élan.

Toute cette attention demandant du temps, de préparation et de présence, apporte de la profondeur à la relation. Cela ne doit pas devenir un coût pour le conseiller : il faut valoriser, monnayer cet accompagnement pour être prêt à tout, même au pire. Il ne s’agit pas de facturer sa bienveillance, sa sympathie, son écoute, mais de facturer du temps stratégique rapide devenu plus pédagogique, plus posé, plus lent. Le dirigeant sensibilisé accepte que les entretiens ne soient pas uniquement centrés sur son entreprise, sa performance, mais aussi sur la pérennité de celle-ci sans lui un jour, et sur sa propre sérénité d’être humain. C’est un tournant, un changement de posture, un nouveau positionnement : devenir le conseiller qui prépare la mue de son client. Etre et rester à ses côtés, fidèle comme aux premiers jours.

Des engagements bénéfiques pour tous

L’adage « donner de la visibilité pour offrir de la sérénité » prend tout son sens dans les métiers de conseil. Une fois de plus, ce n’est pas que le critère d’âge qui fait la fragilité, la vulnérabilité, c’est pourquoi ce sujet est stratégique. En intégrant la notion de vulnérabilité dans les temps d’échanges, sur tout le parcours client, les conseillers permettent, certes, à leurs clients de se sentir protégés face aux imprévus, mais aussi renforcent la stabilité et l’organisation interne des cabinets. Cela se traduit par une meilleure anticipation des risques cartographiés : une relation client durable dans un marché qui devient plus concurrentiel aux clients versatiles, une attrition maîtrisée et une gestion transgénérationnelle pour éviter la perte des capitaux et des encours.

Les cabinets en avance sur ce sujet ont constaté une augmentation du chiffre d’affaires entre 20 et 30 %. Parfois par plus de collecte due à une plus grande de concentration des capitaux au sein de la même structure plutôt que parsemée chez différents interlocuteurs : l’accompagnement dans le temps par tous les temps. Parfois par un taux d’équipements valorisés (au bon prix) et pertinents : les services sont lisibles et agiles, s’adaptant à la situation selon les aléas de vie du client, de sa famille, des potentiels ou futurs aidants. Parfois par une gamme pertinente qui, dès la souscription, permet des ajustements en cours de route et/ou à la sortie : la prise en compte des nombreux cas de figure de la vulnérabilité. Parfois par le conseiller même et l’esprit qu’il diffuse au sein de son équipe : le savoir en parler, l’empathie, la présence et savoir rester à sa place. Et souvent, un mix de ces ingrédients prouvant avec humilité que la gestion du patrimoine est bien une gestion humaine et pluridisciplinaire.

A une croisée des chemins où les services se veulent à la portée de tous, automatisés, délégués de plus en plus à l’IA, la dimension humaine du métier, chez certains acteurs, pourrait être oubliée. Cela serait dommageable aux clients, mais pas que : en donnant du sens au travail des collaborateurs, cette démarche tournée vers la vulnérabilité et l’humain peut favoriser leur implication dans leur mission. C’est une opportunité RH : elle peut contribuer à réduire le turnover en créant un environnement valorisant, où chacun se sent acteur d’une politique RSE cohérente et porteuse de valeurs. C’est une des solutions que nous promulguons chez CMerlaud Consulting pour limiter les coûts liés au départ de collaborateurs clés et renforcer l’attractivité des cabinets. Les collaborateurs, impliqués dans cette dynamique, deviennent également plus engagés, ce qui favorise une culture d’entreprise forte et pérenne. Elle permet de libérer la parole et renforce le leadership du dirigeant. La fidélisation est double : clients et partenaires.

Un cercle vertueux se dessine : les cabinets qui placent la vulnérabilité au cœur de leur stratégie gagnent en notoriété. Ils se positionnent comme des acteurs responsables et innovants, capables d’anticiper les défis sociétaux, tout en répondant aux besoins spécifiques de leurs clients vieillissants ou fragilisés. Très souvent, les conseillers se comparent aux médecins de famille qui suivent leurs clients dans le temps, ils pourraient aller plus loin dans l’image médicale : une médecine curative, certes, quand le client rentre pour la première fois au cabinet, et très vite préventive, en veille, en anticipation, en prendre soin. Savoir parler de son cabinet ainsi face au client dirigeant pose déjà des jalons sur les futures discussions et la capacité du cabinet à y répondre. Parler de sa structure, de son offre, c’est déjà parler de la suite pour le client.

Enfin, après l’évocation du cercle vertueux, le conseiller ne peut pas ignorer que ces enjeux peuvent entraîner des litiges coûteux (abus de faiblesse, succession contestée, conflits familiaux, ventes abusives, pertinence des décisions remises en cause), voire des pertes financières, une notoriété du cabinet entachée et des coûts juridiques liés à une mauvaise gestion des situations complexes jusqu’aux sanctions. La dimension transgénérationnelle en sera impactée, et donc la stabilité des capitaux, les clients issus de recommandations, la perte de confiance des équipes. Ne pas voir – ou ne pas vouloir voir – n’écarte pas le danger.

Le sujet est tellement prégnant que, naturellement, les autorités de tutelle, AMF et ACPR, émettent depuis plusieurs années des recommandations de bonnes pratiques sur la commercialisation de produits financiers (comme la synthèse d’entretiens, publiée en novembre 2023, réalisés auprès de professionnels sur l’avancée de leurs travaux visant à prendre en compte les spécificités de la clientèle âgée vulnérable lors de la commercialisation de produits financiers).

Il y a tant à faire pour être prêt, diraient certains professionnels face aux enjeux et aux différentes préparations.

Mais le marché est tellement d’actualité et en devenir, que l’effort trouve déjà sa récompense. Le retour sur investissement est assuré. La cartographie des risques du cabinet peut être couverte. La dimension humaine est forte d’apprentissages et de liens. La créativité a un champ des possibles comme jamais. Tout est à faire, et pour longtemps.